连载图书《仓储这点事儿》191——200

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191 要读点书
　　在这个通货膨胀的年代，收益率最高的投资肯定是提升自已的能力，性价比最高的商品非图书莫属。
　　人不可能生而知之，对于仓储物流业，很多管理人员都是半路出家，比如王二。
　　所以，若想对行业有个全面的了解，读书是成本最低的一种方式。

　　专家说：成人教育学有五大公理，即自我导向、关联经验、强调实践、聚焦于解决实际问题、内在驱动。
　　1、自我导向。学习者是主动参与而非被动接受。
　　2、关联经验。有效的学习，要充分利用学习者的经验。
　　3、强调实践。学习倾向于实用，内容与学习者的社会角色、工作岗位、面对的问题关联越强，学习效果越好。选择学习内容，首要考虑“是否用得上”，判断学习效果的衡量标准也是“是否用上了”。
　　4、聚焦于解决实际问题。学习以问题为中心，而非以学科为中心，没必要过分追求理论的深入、体系的完善、细节的论证，足够解决问题就够了。
　　5、内在驱动。学习者更多地受到内在因素（希望解决问题、增加能力和自我实现）而非外在因素（如考试、考核、证书）的驱动而学习。

　　相对而言，仓库的员工学习能力不是那么强，所以不管是要求员工自学，还是王二自己，都遵循着以上五大公理，把读书作为自己了解行业、学习行业管理技术、解决实际问题的一条途径。
　　读专业书是痛苦的，比刷朋友圈、看头条、打游戏、跟剧痛苦的多。但是，若要提升自己，这又是一条迈不过去的坎。就象大家上高中一样，明明知道学的东西生活中没太大用处，但别无选择，不然大学就不要你。
　　阅读本身不创造价值，理解和记忆知识也不创造价值，唯有改变行为才可能创造价值。改变行为只发生在把读来的知识结合自身经验进行反思之后。为读书而读书是没用的，能够很好地将知识应用于工作中，才是智慧的体现。读书的目的在于提升能力和改变行为，而不是如何整理与记忆。

　　健身和读书，应该是世界上成本最低的升值方式。
　　曾国藩说：“人之气质，由于天生，很难改变，唯读书则可以变其气质。古之精于相法者，并言读书可以变换骨相。”
　　而一个人读书少、经历少，会造成目光短浅，更加会导致他没有增加知识输入的意识，于是便会构成一个恶性循环，厉害的人越来越厉害，差劣的人只能越来越望洋兴叹（马太效应）。

　　那么，针对仓储管理而言，看书看什么呢？
　　以前，经常在网上看到图书推荐，一下子弄上百把十本，很多人，包括王二在内，一般都会惊为天人，然后下载书目保存起来。然后，就没有然后了。
　　所以，做书籍推荐时，数量不能太多。二经理根据自己看过的书，推荐12本，涵盖了近几年亚驴逊和X东上与物流相关的书籍中比较优秀的（一家之言，仅供参考）。正好每月1本，1年的量。
　　1、角井亮一：《精益制造014：物流管理》、《精益制造057：物流全解》，比较通俗易懂，非常薄，很快能看完（刚开始看小书比较好，别被大部头吓住）。
　　2、杨臻：《蜘蛛，物流战略高管手记》，看看物流高管们整天在干啥。
　　3、Ronald H.Ballou：《企业物流管理——供应链的规划、组织与控制》，别看比较老，堪称经典。
　　4、小保罗-墨菲、迈克尔-克内博耶：《物流学（第11版）》，这是一本教材，理论性比较强。
　　5、格温-理查兹、苏珊-格林斯蒂德：《物流与供应链管理工具包》，如果做物流行业咨询的话比较有用，或者用来忽悠老板。
　　6、刘宝红：《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，国内供应链管理中比较实在的书，只是比较啰嗦，很多内容说了不止一遍（还有刘先生的另两本也可以看看，注意作者是男的，TS转世？）。
　　7、唐纳德-沃尔特斯：《库存控制与管理》，库存控制，一本就够了。
　　8、今井正明：《现场改善：低成本管理方法的常识》、《改善：日本企业成功的奥秘》，现场管理中比较好的。
　　9、宋文强：《图解6S管理实务》，6S管理中国国情版。
　　10、苏尼尔-乔普拉等：《供应链管理（第六版，中文）》，大牛的书，用来开拓眼界不错。
　　11、詹姆斯-沃麦克等：《精益思想》。尽管主要介绍的是生产企业，但进行现场管理的同仓储经理们不可不读。如果对理论不太感冒，可以考虑阅读三本小说体的精益思想介绍：迈克尔·伯乐、弗雷迪·伯乐父子合著《金矿：精益管理，挖掘利润》、《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》、《金矿Ⅲ：精益领导者的软实力》。
　　12、《Warehouse Management- A Complete Guide to Improving Efficiency》（英文第三版），内容非常专业，就是比较贵。王二英语一般，只提供书名，英语好的同仁可以看看。

　　最后提醒一点，除非是准备考证，否则尽量不要读“编”或“编著”的书（封面上作者后面的字，如主编、编、编著等）。

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192 知识管理
　　一般认为，知识管理是一个很高大上的概念，颇有点曲高和寡的意味。
　　所谓知识管理，是指构建一个知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断地累积个人与组织知识，发展成为组织智慧的循环。

　　很多中小企业由于人员少，分工不那么细，一般一人身兼数职。每个人的知识，关键是工作技能、经验，一般都是存储在个人的大脑中。
　　当下由于人员流动比较快，往往一个人离职，会导致一个岗位，甚至一个部门暂时休克，甚至后来会把以前犯过的错误再重新“复习”一遍。
　　其关键问题，就在于员工的经验没有留传下来，这也是知识管理兴起时最原始的初衷。

　　知识管理的主要做法包括：
　　发动员工贡献自己所掌握的企业知识，积少成多，聚沙成塔；
　　构建知识库，对纷杂的知识内容（方案、制度等）和格式（图片、docx、xlsx、pptx、pdf等）分门别类管理；
　　同时，通过一定的方式，将一些经验性知识、教训，从员工头脑中挖掘出来，变成文字或其它形式保存；
　　提供简洁的查询调用方式，充分利用知识成果，提供工作效率，减少重复劳动；
　　依据知识库构建各岗位的学习培训计划，让大家随时自我充电，成为“学习型团队”。

　　对于仓库来说，尽管以体力劳动为主，也是存在不少知识的。
　　王二虽然使用了知识管理这个概念，大家也大可不必叫真，不妨理解成经验传递与记录。

　　例如：因为汽配行业产品的SKU比较多，总有一些产品编码非常相近，极容易混淆，如HS0928和HS928、SCP735和SCP753。
　　这些易混的产品，除了负责的库管员和质检岗位比较清楚外（可能犯过错，罚过款，从而印象深刻），其它岗位的员工不一定都知道。如果哪天员工调岗，不交待清楚的话，错误的发生就不可避免了。
　　但是，若把易混型号做一个表，放大贴在醒目的地方，肯定会减少不必要的失误。

　　再如：对于发货差错，肯定是要追溯原因的。
　　倘若把每次发现的错误原因都记录下来，做成一个文档（或者直接写到工作区的黑板上），定期给全体员工培训一遍，那再出现类似问题的几率肯定会降低。
　　要知道，驴都不会在同一个地方拌倒两次。

　　当然了，员工自己犯了错误，会不好意思说出来，或者嫌麻烦不愿意提供素材。那不妨采用经济激励手段，如规定好所提供信息的类型，可分别按加班1小时、4小时等方式进行奖励，就能解决这个问题。
　　在仓库实施“知识管理”，肯定不会买个什么高端的数据库管理系统，再开发个搜索引擎、制作知识地图那么麻烦，那就有点小题大作了，应该因陋就简。

　　此外，仓库员工也不是什么知识工作者，不会长时间坐到电脑边上，传统的方式也不适用。
　　所以仓库里做所谓的“知识管理”，工具肯定以展板、普通文档为主。
　　至于资料编辑及文件管理的任务，毫无疑问地是由王二负责的。
　　因为内容不像知识密集型公司那么多，所以一般用印象笔记进行管理就可以解决了。

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193 以人为本
　　很多组织都会在企业文化宣传册、办公场所墙壁、每年工作报告、领导人讲话中，时不时提到以人为本。
　　王二也是如此，经常说说这个词，显示自己比较有学问。

　　按照王二原来的理解，所谓的以人为本，就是特别关注员工的需要；
　　通过各种手段让员工满意，创造和谐的工作氛围，从而提高他们工作的积极性、主动性。
　　简单地说，就是善待员工。

　　但是，在向仓库骨灰级大“库头”迈进的过程中，王二发现这种理解有失偏颇。
　　以人为本的本意，应该是把人当做工作成功的根本。组织的发展要以提高人的能力、技能为核心，并通过一定的激励手段，让员工自发地、主动地去解决发现的问题，不断提高工作标准，改善工作绩效。
　　不是把员工当成执行指令的工具，而是作为有决策能力的‘’人‘’，是工作的发起者、实践者，甚至决策者。既要用他们的手，更要用他们的脑。

　　而在传统的责任划分中，经理就应该计划、管理、控制、改善，而员工则只是简单地照做。
　　这意味着由经理来规划做什么及怎么做，给员工下达具体的工作指令，而员工只需不动脑筋地按被告知的方式照做就可以了。

　　但是，今天的员工，尤其是00后，已经不满足于只做常规的重复性工作，不管这样的工作会带来多少报酬。
　　他们非常希望在自己的工作中加入创造性的东西，例如独立思考、由自己决定做事的方式、在组织中发出自己的声音，更强调独立性、关注个性。
　　因此，要想办法让员工觉得自己的工作是有价值的，在工作时既能动手又能动脑，这一点至关重要。

　　与此相对应的还有一点，现在仓库基本都会使用WMS，工作流程一般是固定的，很难调整，毕竟能够支持工作流程自定义的系统不太多。
　　所以，WMS在一定程度上限制了员工改善工作绩效的努力。
　　但是，如果在互联网上搜索使用WMS的不足，许多搜索结果都会显示：WMS系统只有优点，没有缺点。第一次看到这句话的时候，王二很是倒吸了一口凉皮。

　　员工在工作中发现的问题，不一定比管理者少。
　　发现问题漠然视之，等待领导安排，还是主动想办法解决，反映出两种截然相反的工作态度。
　　举个例子，王二了解到某个门店要求使用某指定的货运公司发货。
　　但是，这家货运收货点特别偏，每天要多花很多时间去送货。
　　因为是门店指定的，所以配送人员不敢随便换用。
　　王二于是直接打电话给门店经理，了解到对方并不要求非要使用这家货运，只要能及时到货就行。
　　本来一个电话能解决的问题，拖了几乎3个月的时间才解决，浪费了很多不必要的资源。

　　要让员工主动改善，从而去探寻更优的工作方式，管理者的关注和回应很重要。
　　必须对员工为改进工作而提出的建议显示出积极的回应，而不能打击或置之不理，并试着找到任何给员工改善带来不便的障碍解决掉。

　　另外，工作改善不能漫无目的地进行，要提出适当的目标。
　　如本月仓储成本降低1%，并通过竞赛或游戏激发员工兴趣，鼓励他们想出解决的方法和措施。
　　如果找到了可行的方案，应该马上实施以测试效果，且在得到收益前给予相关人员奖励。

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194 工作标准
　　借用别人的一句话：工作没有标准，就犹如茫茫大海中失去航向的孤舟，不知何方为岸，何行可至。

　　有一个小和尚担任撞钟专员一职（正科级），半年下来觉得非常无聊，做一天和尚撞一天钟而已。
　　一天，主持宣布调他去后院劈柴挑水，原因是他不称职。
　　小和尚很不服气，问道：“我撞的钟难道不准时、不响亮吗?”
　　老主持解释说：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
　　这里，主持犯了一个常识性的管理错误，没有提前公布工作标准。
　　如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会被撤职了。

　　工作标准是员工的行为指南和考核依据，具有以下特征：
　　1、标准代表最好、最容易、最安全的工作方法，它是集合员工多年的智慧及技巧的结晶，是最有效率、安全、成本效益的工作方法。
　　2、标准提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法，如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将知识分享出来，他的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了（请参阅《知识管理》一节）。
　　3、标准提供了一种衡量绩效的方法。岗位说明书说明了员工应该做什么，工作标准则要指明做到什么程度算是合格，抑或优秀。如每天扫地，扫了、扫干净了、垃圾桶清空了，是截然不同的。凭借所建立的标准，管理人员可以评估工作的绩效。

　　有两种不同形式的标准：
　　一是管理标准，这是管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、岗位说明书、费用报销规定等。
　　二是作业标准，这是员工工作中应执行的工作方式、操作规程。
　　管理标准是涉及管理内部的员工，而作业标准则是涉及达成QCD（质量、成本、交货期），满足顾客之外部需求。

　　标准的具体表现形式如：组织图及工厂布置图、作业安全规则（也告诉若不遵守规则会发生何种后果）、工作顺序表、作业标准书（SOP）、不合格服务的定义、看板使用规则等。
　　没有工作标准，企业很难维持在较高的管理水平上。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力浪费。由于缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。

　　制定工作标准时，要注意以下问题：
　　1、尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。管理者的职责就是建立标准，然后引入纪律使标准得到维护。
　　2、标准并不是一成不变的，管理者必须审视当前的标准并努力提高标准。
　　3、标准，特别是作业标准，应该在工作现场边观察边写，而不是从网上Download一篇改改公司名称。

　　王二对于这方面的工作一向比较重视，但是，后来经过学习、观察、分析，还是发现了一些问题，例如：
　　1、任何一项标准启用时，若没有投入精力去解读、培训、督促，执行起来可能就会走样，甚至与初衷大相径庭。
　　有以下几个方面的原因：
　　一是人们对文本的理解可能不一致，对同样一段文字，不同的人根据自己的教育程度、工作背景，可能理解会有很大的偏差。一般企业的标准做不到像法律条文那样严谨，若理解时产生歧义，信息就可能被误读。
　　二是如果经理对标准只是发个文件通知一下，显示不出重视，大家也不会太在意。而且，遵循工作标准，肯定要改善自己的工作行为，任何人都不愿意改变自己熟悉的工作习惯，抗拒心理是一定存在的。
　　2、作业标准不能仅规范如何将工作做好，也要规定异常状况及其正确的排除程序，包括发生异常时应遵循的处置步骤。
　　3、在核定标准工作时间时，如确定拣货时1种商品大约需要多少时间、复核1张100行的订单需要多少时间，应尽可能地多操作几次，取其中最短的1次。
　　然后，找出其它几次花费时间更多的原因，最后让所有人都能够用最短的时间做出最好的工作。
　　特别要注意的是，在计时的时候，有可能员工会通过一些动作故意拉长所用时间，比如，统计装箱的标准时间时，员工会到处找箱子……

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195 持续改善（上）
　　大野耐一说：当你开始思考时，能力就可以无限提升。
　　仓库工作遇到了管理瓶颈，很难再有所寸进，为此王二很苦恼。
　　后来接触到精益的一些思想，特别是改善（Kaizen）的观念后，才算找到了方向。

　　在管理思想中，以美国和欧洲为代表的西方，以及东边的邻居日本有两种不同的观念。
　　西方惯于创新，即“巨大改进”，主要借助于大笔资金投入于新技术或设备。
　　日本则遵从“逐步改进”的规律，通过持续不懈的努力，借助细小的渐进式改变产生的诸多小步伐改进，不断积累，从而最终提高工作标准。
　　改善强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律等来达成目标。

　　帕金森定律指出：一个组织在其体系建成之后便开始衰落。或者可以说，工作现场没有做好维持，每一件事都会退化。
　　因此，工作现场就需要通过持续的尝试和反思，不断地发现问题、解决问题，找到能够得到最大回报的解决方案。
　　其目标包括：使工作更容易、使工作更安全、使工作更有效率、排除不方便的工作、节省时间和成本、建设愉快的工厂、在现有问题中找到突破、提高服务水平……

　　管理工作简单地说就是维持（SDCA）和改善（PDCA）。
　　维持是保持当前工作顺畅运行；改善则是每天进步一点点，从而比原来工作得更好。

　　SDCA指标准化(Standardization，建立标准)、执行(Do，实施新标准)、检查(Check，确认标准执行情况)、行动(Action，根据发现的问题再进一步更新、完善标准)。
　　PDCA指计划（Plan，建立改善目标)、执行（Do，依计划行事)、检查（Check，确认是否按计划的进度在执行，以及是否达成预定的计划）、行动（Action，新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再度发生，或是再设定新的改进目标)。
　　PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。

　　标准化、6S及消除3M可以称为低成本现场改善的三大支柱。
　　其中，消除3M可以作为随时检查或确认现场异常的检查表。
　　1、Muda（浪费）：任何事情或活动，任何人体的动作，不产生附加值的均称为Muda，而所有不增加价值的工作最终都会反馈到成本中（参考《七大浪费》）。
　　2、Mura(不均衡)：不论何时，工作的顺利性被中断了，或是流程的流畅性被中断了，就表示出现了Mura。为此每一个人都必须调整其速度，以配合最慢速度人员的工作。
　　3、Muri(超负荷)：任何费力及不规律的事，超过工作负荷的事，都显示出现了问题。

　　改善活动有四种活动（或组织）方式：
　　一是通过将问题可视化来应对日常的问题，管理者需要主导，使大家把注意力集中到关键问题上。
　　二是为特定的问题组织跨职能研讨会。
　　三是组织质量小组，即定期把团队内的员工们集中在一起，通过头脑风暴等方式，群策群力地解决一些具体问题。
　　四是工人的个人提案建议，在管理者的指导和支持下，让他们阐明想要解决的问题，尝试自己的解决方法，检查效果，并让其他团队成员接受。

　　实施改善活动，要坚持一定的原则，如：
　　1、抛弃传统固定的思想，平时认为是常识的工作方法，有可能不一定正确。
　　2、要分析问题的原因，需要先统计数据，要将结论建立在数据基础上，不要相信直觉和情感。
　　3、思考如何做下去，而不是为何不能做。不尝试着做就不能弄明白的事情非常多，很多时候都是尝试着做了才发现结果出乎意料。
　　4、不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。
　　5、不要等待寻找十全十美的方案，即使只有50%的成功概率也要立即动手做。
　　6、坚持多做几次再比较结果，因为一项新措施显现积极成果之前总需要一段时间。
　　7、坚持第一次把工作做对的态度，坚决杜绝返工。要把下一流程当成最终客户，所以不要将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。
　　8、哪里有问题，哪里就有改进的潜力，改善从问题认定开始，永无止境，明知这样做会更好就必须坚持去做，这就是改善之魂。

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196 持续改善（下）
　　改善的着力点很多，举例如下：
　　1、工作中有无瓶颈、有无障碍？重新安排物料位置，使用其它工具，能否提高效率？
　　2、作业流程是否顺畅、各流程环节同步吗？把工作分得过细，超越了需要的程度吗？工作中感觉特别的地方，一般都或多或少地存在问题。
　　3、工作中遵循标准了吗？流程可以改进吗？这项工作标准充分吗？作业方法安全、有效吗？与前面和后面流程的衔接充分吗？员工是否经常失误？
　　4、工作效率还能提高吗？有节约时间的办法吗？员工的工作技能满足要求吗？
　　5、设备、工具是否发出异常的噪声？是否都处于良好的工作状态？
　　6、有成本浪费吗，能否有办法更好地节约能源和资源？存在无效率、与工作无关的操作（动作），如寻找吗？有等待、无效行走吗？
　　7、工作现场有安全隐患吗？气氛压抑吗？工作中有令人讨厌的事务吗？
　　8、当前出现的问题是因为缺少系统才出现的吗？因为培训和教育不足才出现的吗？因为没有可用的规则才出现的吗？因为没人遵守可用的规则才出现的吗？
　　……

　　改善的真谛是自己从工作中找出问题，而不是参照上面的检查表。
　　如果直接照搬这些项目作为改善依据，那请先从电脑前走开，继续回去学习，直到没有提示，自己能找到可以改善的方面为止。

　　改善的步骤包括：
　　1、明确试图解决的问题。
　　2、明确希望得到的结果。
　　3、确定应该依据的原则。
　　4、检查是否得到了想要的结果？如果没有，分析原因。
　　5、总结从中学到了什么，后续该怎么做？

　　改善过程中需要注意以下问题：
　　1、对改善取得的成果要及时奖励。
　　重赏之下有勇夫，这是颠扑不破的真理。在激励过程中要注意，有时候对人们的贡献进行示范性宣传要胜过金钱奖励。
　　方式包括：邀请员工家属参观工作场所（现场特别指明员工取得的成绩）；给员工授予公司徽章；公司公告板宣传；公司内部的吉尼斯纪录等。

　　2、完全以结果为导向的考核会阻碍改善。
　　改善更多在于过程而不是结果，其成效如：不以降低成本而降低成本，不以提高效率而提高效率。
　　单单以结果进行考核，会落入急于求成的怪圈。
　　例如，公司下达降低包装成本10%的任务。从改善的角度上说，应该是从根本上消除包装箱的浪费，或用其它更合理的打包方式降低用量，而不是头痛医头、脚痛医脚，直接采购质量差一个等级的箱子，那样只会进而影响货物运输安全，最终会按下葫芦瓢又起，解决不了实质问题。

　　3、全员参与。
　　改善意味着涉及所有人的持续不断的改进，既包括经理也包括员工。一般情况下，一个人对困难不一定能提出解决方案。
　　集众人之智慧，而非依赖一个人的知识，才会迸出智慧的火花。
　　从另一个角度来说，齐心协力解决一个问题，对每个人来说都是宝贵的培训经历，可以有效增进人与人之间的相互合作与理解。

　　作为管理者，要把改善的思维模式深深地植入每一名员工的心底。
　　但是，倡导改善的理念，不能只是开个会布置下任务，形式主义要不得。
　　对工作现场，特别是自己的岗位最熟悉的，非员工莫属。
　　若改善不是员工自觉发起、主动参与，则很难见效，或见效很慢。
　　但是，要达到这一目标何其难也，当然，这就是另一个话题了。

　　没有发现问题、解决问题，就不会有进步。
　　王二曰：不管从事任何工作，改善的机会是无止境的，改善之后，持续改善。

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197 现场管理
　　随着仓库工作的逐步规范，王二去“劳动改造”的情形越来越少，大多时间忙于开会，或在办公桌后面用电脑（钉钉）、电话下达指令。
　　每次开周会的时候，程序性地征集一下大家的问题。
　　但国人总喜欢报喜不报忧，大家众口一词：老大，东风吹、战鼓擂、形势一片大好。

　　王二为此沾沾自喜，直到有一天接了一个电话。
　　这是一个店长打来的，一接通，对方声音比平常高800度，震得王二耳朵痛：“我们忍了好久了，忍无可忍就不想再忍，你们这周发错了3次货，产品被压坏了5种，%＆#@&＠……”。

　　一般情况下，门店不愿意与仓库发生冲突，因为平时经常有急件要发，若和仓库闹的太僵，加个塞什么的不好说话。
　　突然听到对方抓狂了，王二极其尴尬地意识到，仓库的工作其实不像感觉得那么完美，远离现场是自己最大的失误。

　　今井正明在其大作《现场改善：低成本管理方法》中提出了现场管理的金科玉律：
　　1、当问题（异常）发生时，要先去现场；
　　2、检查现物（有关的物件）；
　　3、当场采取暂行处置措施；
　　4、发掘真正原因并将之排除；
　　5、标准化以防止再度发生。

　　现场管理的事项包括：生产力、6S、成本降低、改进员工工作技能、安全、质量、人员训练、改善活动、排除阻碍工作顺畅和谐的因素、开发能以标准作业工作的程序方法、尽量少人化等。
　　要想发现和解决问题，最好的办法就是亲自到现场去观察事实，做出正确的决断！每天到现场是非常重要的，哪怕只是站在那里，很多事情都会改变，起码大家的行为方式不同了：偷懒的马上变勤快了、工作量不饱满的赶紧装作在打扫卫生……。

　　要看到真相，就要去现场；通过现场巡查、指导，让每个人都知道他们应该做什么，并且和他们一起解决问题，排除工作场所中的异常现象；
　　表扬那些值得表扬的，特别是积极提出问题的人；检查员工是否在按规定的方法工作，检查他们是否正确地认识到了想要达成的目标；员工想出了新主意，要及时出现在他们面前；
团队中有人由于不明问题的真相（不明真相的群众？），而想到一些欠缺推敲，有可能引起客户不满的对策时，要及时地出现在他们面前，并教会他们该怎么做。从这个意义上来说，管理者的职责应该是教，而不是管。

　　现场管理要注意以下事项：
　　1、现场观察是搞清楚我们的想法正确或是错误的唯一途径。
　　针对问题或异常讨论解决方案之前，让大家通过现场观察，对问题本身达成共识是必不可少的。
　　企业里大多数冲突中，大家对于解决方案的辩论，都是因为他们对问题到底是什么都没有共同的认识。
　　结果，强加的解决方案令大家都不满意，即使胜出方也不开心，而其他人更会抵制解决方案的实施。
　　如果大家对问题的看法都不一致，又怎么会认同一个解决方案呢？
　　而不考察现场，从理论角度想当然地实施一套系统或一种程序，要求严格执行，其结果是极端的浪费，因为没有人会提出问题。
　　管理者把员工当成了齿轮中的一个齿，员工们也就听之任之，有问题打死也不说，甚至极端的还在等着看经理的笑话，看热闹不怕事大嘛。

　　2、大家经过讨论，确定了解决问题的方案，其实施过程中要定期进行现场检查，一旦发现困难就及时提供帮助，坐在办公室里等着听报告显然是不行的。

　　3、现场解决问题时，让员工充分参与，赋予他们更多的权力。
　　员工经常因为缺乏一个授权或者一点点推动力，而困难重重，这对管理者来说却轻而易举。国人很多时候讲究名正言顺（其实有时候是对不作为、不尽职的一个借口）。
　　如果不给人授权，而让员工自觉地解决对他们来说与自己的本职工作无关（或关系不大）的问题，那就太天真了。授权，同时也是指定责任，这对解决问题来说是必不可少的。

　　丰田公司有管理者一天洗三遍手的说法（每天大部分时间都在现场，所以每次吃饭前都要洗手，一天3次），自有它的道理。

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198 经验数据
　　王二在平时阅读过程中，记录了很多经验数据，都是来自于正式出版的图书，整理分享，以飨读者。

　　一、物流成本
　　在总仓储成本中，资产成本占40%、劳动力成本占45%、其他成本占15%。
　　物流中心50%的人力劳动直接与拣货作业相关，30-40%的工作时间消耗在拣货作业中，企业在拣货作业方面的人工支出成本占到物流配送中心总成本的15-20%。其中，分拣作业的搬运成本约占90%。
　　仓库中60%的工作量用于拣货，直接相关的人力占50%以上，其中拣货员工一半的时间用在行走于来回的拣货点上。
　　存储和物料搬运成本占企业物流总成本的26%，另有50%是运输费用，也有资料提出货物运输费用占物流总成本的1/3到2/3。在运输全过程中，装卸搬运时间占全部运输时间的50%左右。

　　根据国际货币基金组织的研究，物流成本平均约占全球国内生产总值的12%。对企业而言，物流成本占销售额的比重从4%到30%不等，也有提出企业平均物流成本约占销售额的11%。
　　对大多数企业而言，物流成本仅次于所销售产品的成本（采购成本）排在第二。
　　卡车运输比铁路运输大约贵7-10倍，而铁路运输是水运或管道运输成本的4倍，空运是汽车的2倍。公路货运市场占社会物流成本的70%以上。

　　不同企业的年库存持有成本在18%－75%之间，一般电子制造业的库存持有成本在30%左右，而一般机械行业大概在20%左右。业界通常的做法是取年库存持有成本为25%，也可以简单地用月平均成本2%计算。另有数据显示，自2006年以来美国库存持有成本百分率取值一直在19-24%之间。
　　对高效客户响应ECR的研究表明，撤出市场上不增值产品和停止效率低下的促销活动能够使总成本降低6%。
　　一件产品从消费者回流到生产者的费用，大约是同一件产品从生产者流向消费者费用的9倍。
　　根据中物联调查，2014年物流用地的平均价格为：一线城市80-100万元/亩，二线城市40-50万元/亩，三线城市10-15万元/亩。

　　快递费占整个物流成本的一半左右，仓库的出入库作业费占到3-4成，余下的则是包装材料、管理经费及仓库租金等费用。
　　根据经验法则，自营车辆需要达到80%的满载里程才能比受雇运输更便宜。
　　每年全球范围内的物流费用大约超过9万亿美元。
　　有人提出：所有的商业组织都至少会在人力、物力、空间和时间等方面存在50%左右的浪费。
　　存货成本中，资金占用10-15%、存储费用2-5%、存货损失4-6%、物料处理费用1-2%、管理费用1-2%、保险费用1-5%。

　　采购成本每下降1美元给企业带来的实际收益，往往需要销售额增加3美元才能够达到同等效果。
　　在工业企业中，物流装备及其备品备件占用的资金，往往占到企业全部生产资金的50-60%或更多。
　　在正常经营情况下，道路运输的投资每年可周转1-3次。
　　柴油机，货运运行能耗为3.4升（100吨千米），而汽油为6.5升。

　　二、工作效率
　　自动分拣系统每小时可完成6000-12000箱，通常设备搬运达到每天5万箱才能达到自动化设备的经济规模。
　　一般中、短途运输中汽车的平均运送速度要比铁路快4-6倍，比水路快约10倍。
　　在运距大于120公里的条件下，载重量为16吨以上的汽车和载重为4吨的汽车相比，运输效率提高3-4倍，运输成本可下降80-85%。

　　世界一流企业的平均订单周期（从下订单到收到所订购货物的时间）为7-8天，按品类计算的订单满足率为90%-94%。
　　LogFac为国内企业总结了世界一流企业物流绩效：对出运的货物，出错比率在千分之一以下；物流成本远低于销售额的5%；每年成品库存的周转次数为20次或以上；总的订单周期为5个工作日；如果产品的售价超过每磅5美元，则运输成本为销售收入的1%或以下。
　　重要物品库存差异应该不高于0.2%，其它种类的物品则应该控制在1%以下。

　　三、仓储规划
　　可通行载货汽车的库房出入口，要求宽度和高度最低限度必须达到4米，可通行铲车的出入口宽度和高度必须达到2.5-2.5米。作为大型卡车入库的通道宽度应大于3米，叉车作业通道宽度应达到2米。
　　随机货位一般可节约35%的移动、储存时间，增加30%的储存空间。
　　仓库一般将总体空间的三分之一用于非存储功能。

　　播种式拣货不适用于品种超过50种以上的订单。
　　单边拣货适用于过道足够宽或拣货者需要在过道一边至少50%的位置拣货时。
　　多层仓库一般采用1.5-5吨的运货电梯或垂直提升机，保证运货手推车或叉车能开入电梯间内。
　　仓库站台的高度一般为1.2-1.4米，宽度一般为4米左右。

　　应选择一个比目前实际需求大3-5倍的地点来进行仓库建设。
　　预留10%的额外空间来应付增加的库存量、新产品和新的业务机会。
　　我国现行建筑设计防火规范中，将货架高度超过7米的机械化或自动化控制的高架库定义为高架仓库（即立体仓库）。
　　自动化立体仓库从设计到建设再到投入使用最少要半年以上，费用从几百万到几千万不等。

　　四、其它
　　我国目前每万元GDP产生的运输量为4972吨千米，而美、日分别为870、700。
　　我国规定50公里以内为短途运输，50-200公里为中途运输。
　　汽车按用途分为乘用车和商用车。乘用车包括11种车型，商用车包括客车、半挂索引车和货车。乘用车不超过9个座位。
　　货车按最大总质量分类，总质量小于1800千克为微型货车；大于1800千克，小于等于6000千克为轻型货车；大于6000千克，小于等于14000千克为中型货车；其他为重型货车。
　　我国规定1200mm*1000mm和1100mm*1100mm两种规格作为托盘标准，优先推荐前一种，载重量1吨。

　　普通条码的译码错误率约为百万分之二左右，二维码不超过千万分之一。二维码破损面积不超过50%，可以破译出来。
　　订算托运体积时，要包含在相应区间内10-15%的增长许可度。
　　我国规定的物流基础模块尺寸值为600*400MM。

　　开发新顾客的成本是留住老顾客成本的5倍，95%的不满意顾客不会向企业表达他们的不满，但他们会停止购买该企业的产品，平均会向9个人诉说不愉快的购物经历。
　　另有资料显示，客户会由于1次不愉快的经历而更换供应商，供应商要想使客户对于合作充满信心，要营造出14次愉快的合作经历。
　　客户服务的差异可以量化，供应商销售差距的5-6%由此造成。企业65%的业务来自现有客户。开发新客户比留住现有客户的成本平均高约6倍。

　　在经济型订单批量的基础上，可以向上浮动37%或者向下浮动27%，可以把总体可变成本的变化控制在5%的范围内。
　　这表明总体可变成本在EOQ附近是相对比较稳定的。上浮56%或下浮36%，控制在10%范围内；上浮85%或下浮46%，控制在20%范围内。

　　物流人才快速职业化的理想目标是：参加工作1年以后主管级；2-3年以后经理级；3-6年以后部门总监级；5-8年以后副总级（含事业部总经理），8年以后能够胜任总经理或CEO级（含自主创业）。

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199 职业倦怠
　　组织中最关键的问题，就是把每个人都放到合适的岗位上，充分发挥他们的潜力，没有比不利用聪明才智和积极性更严重的浪费了。

　　作为管理者，出于对弟兄们及工作负责的态度，王二也经常对所有的员工分析两个问题：下一步安排他们到哪个位置、安排谁接他们的位置。
　　因为仓库人比较少，自己对每个人的情况相对都比较了解，所以做起来并不吃力。
　　安排好员工当前及日后一段时间的位置，是保持队伍稳定，保证每个人都有最基本的“职业规划”的必然措施。
　　但是，不管如何努力，“职业倦怠”问题却是不可避免的。

　　可以毫不客气地说，仓库员工（不包括管理者）从事的工作肯定算不上“高大上”。
　　一般而言，他们的发展路径很窄，没啥上升空间。
　　像水西汽配仓库，当前的管理者只有王二1个，其他主管、组长虽然有一定的管理、督导职责；
　　但自己也要参与到工作中去，其实就是干活的“带头大哥”。时间长了，出现所谓的“职业倦怠”也就不足为奇了。

　　“职业倦怠”的表现如：
　　工作缺乏热情和动力；
　　希望通过跳槽改变现状；
　　上班时无精打彩、厌恶工作；
　　……

　　如果能够帮助员工从这种状态中走出来，激发出他们的工作热情，肯定会赢得员工的信任，并大幅降低人力成本，因为人员重新招聘、培训的成本其实是非常高昴的。

　　对于“职业倦怠”，物质激励、奖惩很难奏效，应该针对具体情况“对症下药”：
　　表现一：员工感觉工作内容是低水平重复。
　　谁都知道，仓库的工作非常机械、重复，天天就是搬进搬出、打扫清洁，工作缺乏挑战性、千篇一律，员工表现出“厌倦”是可以理解的。
　　针对这个问题，可以使用的措施有：
　　1、在确保品质的前提下，鼓励员工以他们喜欢的方式工作，甚至可以不遵循标准工作流程。
　　2、给员工提供轮岗或调岗机会。
　　3、鼓励老员工分享自己的工作经验，进行宣讲并适当奖励。
　　4、组织工作技能大赛，如拣货比赛、装箱比赛等。
　　5、设立改善小组，针对某一具体问题由他们自行组织讨论，提出解决方案，对成功的提案予以褒奖。
　　6、充分利用员工年假，实施灵活的带薪休假制度。

　　表现二：员工认为工作回报低，得不到想要的价值。
　　这里的“价值”不仅包括收入和地位，还有成就感、人际关系等。
　　应对措施包括：
　　1、结合6S及改善活动，优化不合理的工作流程，消除不增值环节，提高效率的同时减少工作时间。
　　2、减少批评和消极回应，如对员工提出的问题或异议不能置之处理。
　　3、让员工有机会接触更有挑战性的任务，并在他们表现出色时及时给予认可和奖励，增强员工成就感。
　　4、给需要自主性的员工足够的授权，在工作过程中不过多干涉。
　　5、创造条件让员工参加公司内部的交流与分享，如各种大型会议（轮流参加公司年会、季会，平时仓库的员工是不参加这些活动的）。

　　表现三：工作技能达不到标准，考核经常不合格。
　　如有的员工虽然态度非常好，但拣货差错率就是降不下来，每月垫底。
　　管理者最重要的职责就是让员工能胜任自己的工作，所以应对措施包括：
　　1、指定业绩优秀的员工一对一帮扶。
　　2、总结员工各岗位需要达到的技能要求，按项目培训，并确认他/她已经达到标准。
　　3、调岗。
　　4、做好知识管理，沉淀、积累工作技能、技巧，大家互相学习、共同进步。

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200 “裙子”与”破窗”

　　盖茨街是美国某市的一条小街，既无人行道又无路灯，而且环境脏乱差，通过时愈发显得特别长。
　　春天到了，靠近盖茨街的小学开学了。
　　许多小姑娘都穿得漂漂亮亮地来上学，惟独来自盖茨街的小女孩依然穿着冬天的旧衣裳。

　　她的老师心想：这孩子爱学习、有礼貌，挺可爱的，就是不爱换洗衣服。
　　于是，放学时老师对她说：“你这件衣服该洗换一下了！”。
　　可是第二天、第三天，小姑娘还是穿着那件又旧又脏的衣服来上学。

　　 “会不会是有什么困难？”老师很纳闷，于是到服装店给小姑娘挑选了一件新的春装：一条图案别致、颜色鲜亮的天蓝色连衣裙！
　　小女孩收到老师的礼物非常高兴。
　　转天，小姑娘穿着崭新的蓝裙子来上学。她的脸洗得干干净净，头发也梳得光光亮亮，显得特别有精神。
　　她告诉老师，爸爸妈妈看见她穿上新裙子都惊呆了。

　　晚上，当小姑娘全家人坐下来吃饭的时候，爸爸看见饭桌上罕见地铺上桌布，高兴地说：“咱们家开始讲卫生了！”。
　　妈妈说：“可不是么！要是家里不干净，和我们这么漂亮的女儿怎么相称呢？！”。
　　饭后，妈妈立刻开始刷洗发黑的地板，爸爸去院里修补破损的栅栏。
　　全家人一齐动手，几天后，昔日破旧肮脏的小院面貌一新。
　　小女孩家的变化引起了众多邻居的注意，盖茨街的居民也纷纷行动起来，争先恐后地打扫卫生，粉刷房屋。

　　一天，教堂的牧师路过盖茨街，看到人们在没有自来水、没有路灯的艰苦条件下打扫卫生，建设家园，深受感动。
　　在他的呼吁下，几个月后，有关部门（无所不在的最权威机构）给盖茨街修了便道、安了路灯，装上了自来水。

　　小女孩从老师手里接过那条蓝裙子仅仅半年的时间，盖茨街就发生了巨大的变化。
　　不仅变干净了，而且风气也变了，人们互相尊重，友爱相处，乐于助人。

　　符合国人讲故事的风格，皆大欢喜！
　　与此对应的有个“破窗理论”，想必大家都不陌生。
　　此理论认为：环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。
　　以一幢有少许破窗的建筑为例，如果那些窗不被修理好，可能将会有破坏者破坏更多的窗户。
　　最终甚至会闯入建筑内，如果发现无人居住，也许就在那里定居或者纵火。

　　一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快地墙上就会布满乱七八糟、不堪入目的东西；
　　一条人行道有些许纸屑，不久后就会有更多垃圾，最终人们会视若理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。
　　专家说：环境维持将引发人们改变他们的行为！

　　对这个问题王二感触颇深。实施6S管理后，大家会按要求每天清扫，整体卫生状况有了较大改善。
　　但是，平时养成的习惯却很难改变，如工作中产生的垃圾随手丢在地上，每天快要下班的时候（打扫卫生以前），地上总是有废弃的打包带、当天发货后不用的单据等等。虽然不多，但看起来很是扎眼。

　　王二没辙，决定更大幅提高卫生标准，做好分工后自己也亲自上，每天拖地（水泥地面哦），努力把边边角角打扫的一尘不染。
　　两周以后，效果开始显现。
　　由于地面上一直比较干净，大家都不好意思往地上扔东西了，附带着员工的精神面貌也有了较大的改善，比如说工装就比以前洗的勤快多了。
　　在干净卫生的环境里工作，心情也会好些，员工之间发生冲突的情况也比较少见了。

　　王二觉得，如果改变员工的行为有困难，无从着手，不防先从彻底打扫卫生开始。
　　日本的键山秀三郎写了本《扫除道》，讲述如何通过打扫厕所影响环境，提升员工的士气。